Prof. Bogdan Lent: myślenie projektowe znaczy, że muszę się trochę inaczej się zorganizować – Kongres Polska Wielki Projekt

Prof. Bogdan Lent: myślenie projektowe znaczy, że muszę się trochę inaczej się zorganizować

– Przychodzi teściowa, to już jest duży projekt. Urodziny dzieci, to już są kolejne projekty. To myślenie projektowe to jest myślenie o tym, że jak jest przedsięwzięcie, to muszę się trochę inaczej się zorganizować – mówił w wywiadzie dla Fundacji PWP profesor Bogdan Lent, specjalista od zarządzania projektami.

Co to znaczy myśleć projektowo?

Coś chcemy zrobić, coś co nie jest codzienne. Kupował Pan na pewno nowy telewizor.

Tak.

To jest właśnie projekt. Dyskutuje się z mamą, teściową, czy ma być płaski, może mniej płaski, półokrągły, wszystko co związane z jakimś przedsięwzięciem. W każdej organizacji, w każdej instytucji jest część zadań typowych, codziennych, tj. trzy posiłki dziennie, niektórzy więcej, te naczynia trzeba sprzątnąć, to jest procesowe. No i mamy projekty, przychodzi teściowa, to już jest duży projekt. Urodziny dzieci, to już są kolejne projekty. To myślenie projektowe to jest myślenie o tym, że jak jest przedsięwzięcie, to muszę się trochę inaczej się zorganizować.

W normalnych warunkach nie musimy myśleć o bezpieczeństwie, cztery osoby w mieszkaniu zawsze sobie poradzą, ale jeśli są urodziny dziecka i przychodzi dwanaście koleżanek i kolegów, to naraz problem bezpieczeństwa staje się istotny. Muszę pomyśleć o tym, co się dzieje z drzwiami. Doświadczenie osobiste – wsadziłem palec między drzwi. Byłem na przyjęciu i nikt nie przewidział, że tam jako dwunasty wsadzę palec między drzwi. 

Szkolił Pan ludzi na różnych kontynentach, z różnych kultur. Czy powiedziałby Pan, że istnieje jakieś uniwersalny system zarządzania projektami, czy do osób z różnych części świata trzeba podejść patrząc poprzez te soczewki kulturowe?

Koniecznie. W zasadzie metodyka polega na tym, żeby uwzględniać kulturę. I to myślenie jest naprawdę bardzo różne w różnych momentach. Mnie to ciągle jeszcze zaskakuje, człowiek się całe życie. To są rzeczy niewypowiedziane. Miałem okazję poznać obecnego wicepremiera Tajlandii, jeszcze jako ministra. Zaimponował mi swoim charakterem przywódczym, w randze marszałka był szefem powietrznych sił zbrojnych. Miałem zajęcia z doktorantami, zamiast im mówić półtorej godziny co to jest przywództwo, zrobię 20-minutowe spotkanie z tym gościem, który im jasno to powie. Pomyślałem, że poproszę pana ministra o spotkanie z moimi doktorantami. A ponieważ ja jestem maleńkim profesorem, poprosiłem rektora, żeby napisał do ministra, czy się zgodzi na psotkanie. Rektor odmówił.

O.

No właśnie. Też tak zrobiłem „O”. Kolega mi wyjaśnił, że rektor nie chciał postawić ministra w sytuacji takiej, żeby musiał odmówić, więc żeby nie zmuszać partnera do sytuacji w której on się musi negatywnie wypowiedzieć, rezygnuje z zapytania. To są kulturowe uwarunkowania. U nas rektor by zapytał, dostałby odmowę i sprawa zamknięta. Nawiasem mówiąc, ja to spotkanie w końcu zrobiłem. Inną drogą. Argumentowałem, że to są wasi doktoranci, których uczę w Bangkoku, ale to też nie podziałało. Powiedziałem, że jako profesor ze Szwajcarii proszę o spotkanie. I wtedy awansowałem na kategorię gościa.

Czyli można stosować różne furtki w zależności od sytuacji.

To wyszło.

Czy transparentność w projektach publicznych pomaga tym, którzy je realizują, czy wręcz przeciwnie?

Patologia istnieje wszędzie. Nie można wykluczyć wykorzystania informacji w niewłaściwym celu. Ale generalnie, jeśli w pierwszej kolejności ustalimy, że to jest informacja, którą trzeba przekazać w projekcie i to na różnych szczeblach, w różnym charakterze, ona pomaga w samym zespole. Ja np. mam pełną transparentność we wszystkich moich działaniach w zespole. Jak idę do zamawiającego, to zespół wcześniej wie o czym ja będę rozmawiał i jakie są cele. Także to zdecydowanie pomaga. A jeżeli ktoś tę informację chce wykorzystać przeciwko, to tego nie mogę wykluczyć, ale na szczęście w mojej dotychczasowej praktyce nie miałem zbyt wielu takich przykładów. Właściwie nie przypominam sobie ani jednego.

Najczęściej korzystnie jest informować. Nawet więcej, w krytycznych sytuacjach ja wciągam decydentów w moje życie projektowe, dlatego że wtedy łatwiej jest osiągnąć cele. Są rzeczywiście sytuacje takie, gdzie skomplikowane decyzje wymagają takiej konstelacji menadżerskiej. Jeden szef resortu ma coś przeciwko drugiemu szefowi resortu, a projekt jest międzyresortowy, więc można zginąć między dwoma szefami. Trzeba umiejętnie ich wciągnąć, albo wciągnąć inne grupy, żeby to się udało.

Czy szybciej i efektywniej realizuje się projekty w sektorze publicznym czy prywatnym?

To jest specyfika celów. Sektor prywatny kierowany jest wartością, czyli żeby wypracować jak najtaniej, jak najszybciej. Sektor państwowy musi zarządzać środkami publicznymi w sposób najbardziej wydajny, gospodarnie wykorzystać środki. To powoduje, że pojęcie jakości w sektorze publicznym jest dużo poważniej traktowany niż w sektorze prywatnym.

Ekstremalni są Japończycy. Jak oni coś robią, to najtaniej jak się da i czekają czy klient zaakceptuje. Podejście szwajcarskie jest odwrotne. Zrobić wpierw model najbardziej skomplikowany, droższy, a później próbować ciąć koszty, do produkcji przygotować inne rozwiązania i to są też dwa światy. Przeżyłem to w administracji publicznej, w każdym projekcie jest szef od ryzyka i jakości. W każdym projekcie są te fazy sprawdzenia bardzo dokładnie, jeśli są te techniki agilne jest „test menager”, jest też „test engineer”. Natomiast w przemyśle prywatnym np. w telekomunikacji jak robiłem dla Szwajcarów wprowadzenia MMS, w ogóle nie było tematu systemu prototypowania, to się robiło na żywym organizmie. I właśnie o to chodzi, jeżeli nie będzie działać, to trudno, nie można przesłać obrazku teściowej, nic się nie dzieje. To jest właśnie tego typu myślenie, że nie inwestowano w dodatkowe systemy. Był oczywiście system 24×7, ale jeżeli projekt miał problemy z kontynuacją pracy, to tylko ta podstawowa komunikacja była zabezpieczona, a przekazywanie obrazu nie było dostępne na jakiś czas. W organizacjach publicznych nie ma takiego myślenia.