Prof. Bogdan Lent: na zwiększeniu efektywności projektów do wygrania jest 3,5 mld zł – XII Kongres Polska Wielki Projekt

Prof. Bogdan Lent: na zwiększeniu efektywności projektów do wygrania jest 3,5 mld zł

W lutym 2021 r. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów (KPRM) opublikował cztery podręczniki metodyczne dotyczące zarządzania portfelami, programami i projektami. Rekomendacje, które mają być stale ulepszane i uzupełniane mają stanowić pierwszy krok w kierunku opracowania polskiej metodyki zarządzania projektami. W pracach brał udział prof. Bogdan Lent., międzynarodowy autorytet w zakresie zarządzania projektami.

Fundacja PWP: Jakie znaczenie ma zwiększenie efektywności przedsięwzięć w administracji publicznej? Ile można zaoszczędzić zwiększając tę efektywność?

Prof. Bogdan Lent: Do wygrania jest dużo, może nawet 3,5 mld zł rocznie.

Aby zrozumieć, dlaczego warto podejmować pracę nad efektywnością zarządzania projektami w administracji publicznej, dobrze by było zacząć od wyliczenia, jaka część budżetu państwa jest przeznaczana na projekty. Na tej podstawie, w oparciu o istniejące badania, można by było obliczyć skalę potencjalnych oszczędności. Logiczna w tym wypadku kalkulacja nie jest łatwa, bo struktura budżetu nie wyróżnia w sposób jednoznaczny działalności projektowej. To potencjalnie zadanie na następne lata. Możliwe i najbardziej właściwe w tym wypadku są jedynie pewne przybliżenia zawężające rozumienie projektów przede wszystkim do obszaru inwestycji realizowanych przez sektor państwowy (rekomendacje KPRM adresowane są przede wszystkim do administracji rządowej).

Budżet państwa na następne lata zakłada wydatki (krajowe) średnio na poziomie niemal 500 mld zł. W 2019 r. administracja rządowa, siły zbrojne, policja, sądy i prokuratury, uczelnie publiczne, państwowe szpitale i szereg innych instytucji wg danych MFW wydały na inwestycje w środki trwałe 31,4 mld zł. Jeżeli nawet część inwestycji prowadzona jest bez powołania projektów, dedykowane konkretnym projektom środki unijne kompensują tą część z nawiązką. Oznacza to, że w samym sektorze państwowym 32 mld zł rocznie wydatkujemy na realizację projektów majątkowych.

Budżet państwa na lata 2021 – 2023 zakłada podobne wydatki, więc dla uproszczenia można przyjąć dalsze roczne inwestycje w projekty na tym samym poziomie ok. 32 mld zł. Inicjatywy, które finansuje budżet państwa, a są realizowane przez samorządy, czyli przeszły jako procesy do działalności statutowej jednostek organizacyjnych budżetu państwa, jak np. Rodzina 500 Plus (41,2 mld zł), nie są uwzględnione w tej kalkulacji.

Każda inwestycja pociąga za sobą koszty utrzymania: łatanie dziur w nawierzchni, konserwacja konstrukcji mostów, utrzymanie i aktualizacja oprogramowania, wymiana serwerów, utrzymanie łączy itp. Dla projektów budowlanych przyjmuje się perspektywę 23 lat (założenia obowiązujące w Wielkiej Brytanii), dla informatycznych 7 lat (średnia europejska). Część zakupu dóbr i usług „na rynku” będzie służyło utrzymaniu inwestycji. Przyjmując w dużym uproszczeniu, że utrzymanie wynosi rocznie 5 proc. kosztów inwestycyjnych, otrzymujemy roczne koszty wynikające z realizowanych projektów na poziomie 1,6 mld zł w skali sektora państwowego. Do tego trzeba pamiętać, że inwestycje wymagają zaangażowania pracowników; przygotowanie projektu, wszelkie prace dokumentacyjne, uzyskiwanie zgód i zezwoleń, prowadzenie uzgodnień, a potem przetargi i ich odbiór. Utrzymanie inwestycji to remonty we własnym zakresie, praca inspektorów drogowych i mostowych, praca informatyków w administracji itp. Za całe zatrudnienie sektor państwowy płaci wg MFW ok. 109,5 mld zł. Ponownie zakładając, że przygotowanie i utrzymanie projektów to tylko 2 proc. dostajemy dalszy składnik kosztów projektów na poziomie 2,2 mld zł. Czyli roczne koszty związane z przygotowaniem projektów i utrzymaniem wynoszą 3,8 mld zł. Uśredniając czas życia inwestycji na poziomie 10 lat, dostajemy łączny koszt przedsięwzięć w wysokości 70 mld zł, na które składają się inwestycje 32 mld zł wraz z średnio 10-letnim kosztem utrzymania w wysokości kolejnych 38 mld zł. 

Decydując się na inwestycje poprzez realizację projektu za jedną złotówkę, podejmujemy decyzje o wydatkowaniu ponad dwóch złotych. Odpowiada to badaniom Ingo Rollwagena o ok. 15 proc. udziale projektów w budżecie GNP z dalszym 2 proc. wzrostem do 2030 roku. Thomas Brandt ocenia z kolei, że realizacja przedsięwzięć w formie uporządkowanych projektów, wpływa na o 25 proc. bardziej efektywne wykorzystanie środków inwestycyjnych. Jeżeli przyjmiemy, że nie zaczynamy od zera, projekty są już przecież realizowane, potencjał oszczędności, jeżeli ocenimy tylko na 5 proc. kosztów inwestycji i utrzymania przekłada się na ok. 3.5 mld zł. I tak rok w rok przy inwestycjach sięga 32 mld zł rocznie. Nie jest to automat, ale potencjał, który może zostać wykorzystany dzięki metodycznemu przygotowaniu projektów, efektywniejszemu zarzadzaniu, unifikacji metod prowadzących do wspólnego języka, monitoringowi i odpowiednio wcześnie dokonywanym korektom.

Prawo zobowiązuje administrację państwową do gospodarności i zapewnienia efektywności zaangażowanych środków. Dotychczas prowadzono różne projekty w celu wypracowania metodyki oceny efektywności projektów – niestety miało to charakter analizy post mortem. Dowiemy się, dlaczego pacjent umarł.

KPRM, poprzez publikację podręczników metodycznych, podjęło próbę wskazania pacjentowi zdrowej drogi życia. Czyli zwiększenia efektywności projektów drogą wypracowania i upowszechnienia wspólnej metodyki zarządzania projektami. I w ten sposób wygrania tych 3.5 mld złotych rocznie, a może i większej kwoty.

Jakie znaczenie dla realizacji projektów ma uwzględnienie podłoża kulturowego?

Projekty cechuje obok złożoności strukturalnej (nowy e-dowód) złożoność dynamiczna, wynikająca z konieczności absorpcji różnych w większości nieprzewidywalnych, wydarzeń podczas realizacji projektu.

Złożoność dynamiczna wynika głownie z zachowan wszystkich interesariuszy, przede wszystkim zespołu realizującego projekt. El-Saaba widzi 88% przyczyn niepowodzeń w projektach w czynniku ludzkim. O ile międzynarodowe metody jaki PMBoK, IMPA Baseline przynajmniej wymieniają czynnik ludzki, nie wchodzą jednak głębiej w analizę zachowań i w konsekwencji metody i techniki sterowania tymi zachowaniami. Unijne zalecenia prowadzenia projektów PM2 w ogóle nie podejmują nawet tematu czynnika ludzkiego. A jak powiedzieli De Marco i Lister: Jeśli koncentrujesz się na technologii i organizacji a nie na socjologii, jesteś jak postać z kabaretu, która gubi klucze na ciemnej ulicy i szuka ich na sąsiedniej ulicy, ponieważ, jak wyjaśnia, „tam jest lepsze światło”.

Amerykanin myśli inaczej niż Chińczyk, Polka inaczej niż Japonka. Chipulu et al. wykazali, że kultura ma większy wpływ na sukces projektu, niż wiek, pozycja i płeć. Kultura zawiera wspólne i wyartykułowane wartości, filozofie, prawa, religie, tradycje i dalsze wspólne standardy, jak i niewypowiedziane modele mentalne, wzorce decyzyjne, paradygmaty językowe. Zinternalizowane przez jednostkę wartości grupy są podstawą naszego działania. I nie dotyczy to wyłącznie relacji interpersonalnych: chodzi o nasze kryteria decyzyjne przy każdej czynności (nasz mózg podejmuje dziennie około 20 000 decyzji). Między innymi w kształtowaniu systemu wartości grupy, przejętym przez jednostkę, widzę trwale rozwiązanie problemu patologii zachowań pracowników, wynikającego z genetycznego i kulturowego uwarunkowania jednostki (zostałem poproszony o wystąpienie na ten temat na jednej z ważniejszych konferencji ekonomii i biznesu FEBM 2022 w Chinach).

Te kulturowe uwarunkowania uwzględniają zalecenia wypracowane lokalnie – często z wykorzystaniem „nadświadomości” niewypowiedzianych reguł kognicji. Żadna z wyżej wymienionych międzynarodowych metodyk nie uwzględnia czynnika kulturowego – w najlepszym wypadku traktuje go jako źródło konfliktów międzyludzkich w projekcie.

Przykładem wskazującym na celowość wypracowania i stosowania opartych na polskiej kulturze zaleceń prowadzenia projektów jest ujęcie w rekomendacjach niezbędnego w organizacji projektów komitetu sterującego. Podczas gdy w wymienionych PMBoK, czy IPMA komitet sterujący stal się nagle częścią szerokiej grupy interesariuszy (PMBoK) czy przeniesiony na poziom programu (IPMA Baseline), zgodnie z rekomendacjami KPRM komitet sterujący wspiera sponsora projektu (przewodniczącego komitetu sterującego) w podejmowaniu decyzji strategicznych.

W innym miejscu podkreślona jest rola decydenta w projekcie. Mamy w Polsce tradycję wspólnego decydowania, nawet, jeżeli na końcu to przewodniczący komitetu sterującego jest odpowiedzialny za wyniki projektu.

Poprawne jest też ograniczenie członkostwa do osób związanych z inwestorem. Nie wyklucza to powoływania ciał doradczych, w skład którego mogą wchodzić przedstawiciele wykonawcy. Operacyjnie za projekt odpowiada prowadzący projekt (lider). Uwzględnienie w komitecie sterującym przedstawiciela wykonawcy mogłoby prowadzić automatycznie do przeniesienia decyzji operacyjnych na ten poziom, czyli do rozmycia odpowiedzialności. Zatem uwzględnienie podłoża kulturowego i lokalnie wypracowanych wartości ma zasadniczy wpływ na efektywność realizacji przedsięwzięć.

Gdy mówimy o projektach rządowych, publicznych, zwłaszcza na dużą skalę, jakie znaczenie ma uzyskanie społeczno-politycznego konsensusu dla ich realizacji?

Moim zdaniem konsensus jest warunkiem koniecznym. Niemniej wyróżniłbym tutaj dwie różne sytuacje:

  1. Projekt wymagający szybkiej reakcji, jak np. w przypadku Covid-19. Konsensus był tu osiągnięty na etapie opracowania prawa, którym kieruje się administracja państwowa i prerogatyw rządowych, zatwierdzonych przez Sejm. Skala tego akurat przypadku spowodowała, ze był i jest on indywidualnie rozpatrywany na politycznej i społecznej trybunie. Większość projektów rządowych, zatwierdzonych przez Sejm, pomijając kontrowersyjne i społecznie widowiskowe przedsięwzięcia, nie jest dalej przedmiotem dyskusji.
  2. Projekty systematyczne, z wieloletnim wpływem na dużą skale, nawet jeżeli wkład finansowy w ich realizacje jest stosunkowo skromny, jak np. wymieniona metodyka realizacji przedsięwzięć KPRM. Potencjał oszczędności rzędu 3,5 mld. zł. rocznie. Tylko przez konsensus polityczny i głęboką świadomość społeczną celowości wypracowania zaleceń metodyki realizacji przedsięwzięć KPRM jesteśmy w stanie zapewnić trwałość i zrównoważony rozwój metody i jej stosowania – prowadzącego do wspomnianych oszczędności. Pierwsza wersja metody prowadzenia projektów przyjęta przez Rząd Szwajcarii, Kolej Szwajcarii i ówczesną Pocztę i Telekomunikacje opracowana została w roku 1975. Mniej więcej co 8 lat jest aktualizowana i udoskonalana (mam swój udział w wersji z lat 2003-2005) z aktualnie przygotowywaną wersją 2021-2022. Łatwiej jest w Szwajcarii, gdzie rząd federalny jest stabilnym rządem koalicyjnym od dziesięcioleci. Jest to wyzwanie wobec mentalności wyrzucenia wszystkiego, co zrobił poprzednik (tzw. Not-invented-here-Syndrom), przy zmieniających się opcjach rządowych. Niezbędne jest opracowanie strategii i jej wdrożenie – być może z większym wysiłkiem niż samo opracowanie zaleceń. Być może nawet jest to niezwykle trudne, ale celowe będzie włączenie do prac nad kolejną wersja przedstawicieli różnych środowisk politycznych. Na pewno spowoduje to spadek wydajności, ale może zwiększy szanse na zrównoważony rozwoju?

Silny wpływ na stabilność stosowania wypracowanych zaleceń (co nie wyklucza, a nawet zakłada ich systematyczną aktualizacje – vide Szwajcaria) maja tutaj platformy i media społecznościowe. Problemem jest ich wiarygodność, ale jak wykazały to inne przykłady, choćby 500+, szerokie społeczne poparcie wpływa pozytywnie na szanse kontynuacji projektu nawet przy zmianie opcji.   

Zalecenia metodyki realizacji przedsięwzięć KPRM są tym drugim typem przedsięwzięcia. Musimy się starać o konsensus.

Emocjonalnie uwarunkowana motywacja może podnieść efektywność zespołów nawet 10-krotnie. Jak wywołać taki rodzaj motywacji? Jakie może Pan przywołać przykłady?

Każde porównanie w realizacji projektów jest trudne: z definicji każdy projekt jest inny, wiec cytując Herakliusza – „Żaden człowiek nie wchodzi dwa razy do tej samej rzeki”. To nie jest ta sama rzeka i nie ten sam człowiek. Literatura podaje wiele przykładów badań ograniczonych wydajności członków zespołu prowadząc do podanych przez Pana wyników.

Kognicja w naszym mózgu jest przykładem demokracji: zapotrzebowanie na decyzje przyjmują wpierw komórki ciałka migdałkowego w mózgu, które w dużej mierze odpowiedzialne są za nasze emocje. Następnie przesyłają one zapotrzebowanie na decyzje do przedniej kory mózgowej, gdzie zachodzą procesy ewaluacyjne. Ostateczna decyzja jest wynikiem glosowania komórek ciałka migdałkowego w procesie afektywnym i komórek kory mózgowej w procesie ewaluacyjnym. Najczęściej komórki ciałka migdałkowego są silniejsze i stąd nasze decyzje są raczej uwarunkowane emocjami niż racjonalna ewaluacja opcji decyzyjnych. Wybieramy samochód raczej bo nam się ogólnie podoba, niż ze względu na jego ekonomiczną eksploatację.

I to określa też nasze pojedyncze decyzje w realizacji projektów. A więc chcąc pozytywnie wpłynąć na motywacje muszę raczej zaadresować komórki procesu afektywnego, a później komórki odpowiedzialne za proces ewaluacyjny. W badaniach zewnętrznych czynników motywujących osób zaangażowanych w prowadzenie projektów w Szwajcarii, jako najskuteczniejsze czynniki wskazano cel projektu i zespół realizujący projekt. Jeżeli uda mi się przekonać członków zespołu do emocjonalnego zaangażowania w nasz wspólny cel i stworzę atmosferę w zespole, w której każdy będzie się dobrze czuć, mam dużo większe szanse na motywacje członków zespołu, niezbędną do osiągnięcia celów projektu.

W prowadzonych przeze mnie projektach staram się, by były one w pierwszej mierze przeżyciem emocjonalnym dla zespołu. Jest to trudne w projektach finansowanych ze środków publicznych i wymaga szeroko rozumianej akceptacji. Niemniej przy małych nakładach finansowych jesteśmy w stanie wywołać te niezbędne dla uzyskania motywacji emocjonalne zaangażowanie. Cel staram się przełożyć bardziej na emocjonalnie niż ewaluacyjnie uwarunkowaną motywację. Jedno z regularnie planowych spotkanie zespołu robię w kontekście np. historycznym: zbiega się rocznica autorytetu – spotkanie w miejscu związanym z tą osobą, jakaś pamiątka np. esej autora, itp.

Projekty, w których miałem możliwość wpływu na emocje, udało mi się zawsze, niezależnie od ich dynamiki i bieżących problemów, oddać w terminie w pełnej funkcjonalności, zachowanych kosztach i bez tzw. długu technicznego – błędów wymagających naprawy już w trakcie eksploatacji. W technikach agilnych odwołanie się do emocjonalności członków zespołu jest trudniejsze – dużą rolę spełnia tutaj Scrum Master. Możliwość oddziaływania prowadzącego projekt przenosi się niejako na inny poziom: motywacji menadżerów zaangażowanych przy przedsięwzięciu: Scrum Master, Product Owner, Portfolio Manager, Program Manager, Release Train Manager, Test Manager…. Itd.

Nasza kognicja pozostaje ta sama: emocje decydują o decyzji – więc motywację uzyskamy bardziej przez zaangażowanie emocjonalne niż ewaluacyjne.

Po czym poznać, że ktoś będzie dobrym liderem zespołu?

Nie odważyłbym się podać jednej recepty. Tematem zajmują się od pokoleń całe społeczności akademickie. „Przywództwo to działanie, nie pozycja” i dopiero w konkretnych sytuacjach jednostka wykazuje się umiejętnościami przywódczymi. Często osoby na pozór dalece odległe od przywództwa, postawione w sytuacji konieczności decydowania (podaję tutaj chętnie przykład Scarlet O’Hara z książki i filmu „Przeminęło z wiatrem”) zyskują niezbędny autorytet poprawnymi decyzjami. Poprawność decyzji uwarunkowana jest nie tyle wymiarem inteligencji eksperckiej (IQ), czy emocjonalnej (EQ), co wymiarem umiejętności podejmowania tzw. sensownych decyzji (SQ) przy dużym zakresie niepewności. Dobry lider nie zwleka z decyzjami licząc na łut szczęścia, czy decyzje innych w tej sprawie, lecz odważnie podejmuje ryzyko w czasie niezbędnym dla skuteczności decyzji. Lider nie traci celu sprzed oczu, kiedy dwudziestu intelektualnych guru w zespole zgłasza potrzeby często sprzecznych decyzji. Lider robi rzeczy właściwe, menadżer robi rzeczy właściwie. Prowadzący projekt musi być jednym i drugim – stąd wymagana umiejętność właściwego decydowania.

Przez lata byłem przekonany, że liderem może być tylko ekstrawertyk. W czasie jednych z zajęć z grupą 40 studentów studiów niestacjonarnych, wielu z nich będących liderami projektu, przeprowadziłem badania ich osobowości. 80% było introwertykami. To skłoniło mnie do dalszych badań, w których posłużyłem się klasyfikacją typów osobowości Myers-Brigg, tzw. MBTI. Rezultaty potwierdziły, że i introwertycy i ekstrawertycy, zależnie od typu projektu, mogą być świetnymi szefami projektów. I to niezależnie, czy kierują się intuicją (INTJ, ENTJ), czy poznaniem (ISTJ, ESTJ). Łącznie dla populacji USA (nie jesteśmy aż tak inni) introwertycy to 25-45% społeczeństwa – a więc prawie połowa z nas, jak Scarlet O’Hara, może się dobrze sprawdzić w prowadzeniu projektu!

Stąd też w doborze lidera zespołu najlepszym wymiarem są referencje, przykłady postępowania kandydata w innych przedsięwzięciach i w zachowaniach. Miałem możliwość poznania osobowości ACM Prachina Chantonga, obecnego wicepremiera Tajlandii. Zamiast wykładu o przywództwie dla doktorantów Uniwersytetu SIAM w Bangkoku, miałem możliwość zorganizowania dla nich 40-minutowego spotkania z ACM Prachingiem. Byłem przekonany, że te 40 minut da dużo lepsze efekty dydaktyczne niż wielogodzinny wykład. Studenci słuchając wypowiedzi oceniali stopień spełnienia opracowanej przeze mnie klasyfikacji fenomenologicznej cech przywódcy. Fascynujące: wszystkie kryteria w ciągu 40 minut mogły być sprawdzone i, co ważniejsze, w stu procentach pozytywnie spełnione!

Jesteśmy tu znowu przy zagadnieniu kultury i wartości – przywództwo jest zależne od wartości, jakie wpływają na proces decyzyjny jednostki i wartości grupy społecznej, kontekstu decyzyjnego lidera. Fenomenologia przywódcy w kraju jest inna niż ta w Tajlandii – i na pewno mamy w kraju bardzo duży potencjał przywódców.

Referencje, obserwacja zachowań, oceny decyzji i zachowań w specjalnie dobranych sytuacjach modelowych. I tak też większość z nas na ogół postępuje.

***
Rekomendacje wspomniane w wywiadzie są do pobrania ze strony: https://www.gov.pl/web/zarzadzanie-projektami